人資管理的人性面

延攬與留任人才成為很多企業要面臨的挑戰，然而在國際化的趨勢下，人才成為稀有的元素，人才爭奪已成為跨越產業與國界的戰爭。

隨著本地及全球范圍內對高端專業人士的追逐日益加劇，在評估應聘者的價值時，人力資源行業必須摒棄一刀切的做法，將目光放得更遠。人力資源管理 (HRM) 的“人性面”往往被忽略，但實際上它卻是人力資源管理領域的一句至理名言，而在人力資本管理過程中，幾乎沒有哪家企業能真正把握其精髓。

世界上的一些最佳雇主已將幾個關鍵領域確定為人力資源管理實踐中能夠實現差異化的因素，而在這些因素當中，更是多半強調了對員工的關注。

市場薪資，或是專業價值？

在延攬人才時，許多公司都曾走過彎路，認為提供合理薪資已經足夠。但就像許多其他人資問題一樣，這一合理薪資的觀念也容易失之主觀。對於那些提供極具“競爭力”薪資的公司，或那些根據市場工資或行業標準來提供薪資的公司而言，最終他們會意識到：他們得到的也只是與此類薪資等價的人才，即是標準型人才。

具有高學歷背景和全球市場任職經驗的年輕高管不會滿足於從事低於其專業價值的崗位。因而，在確定應聘者的市場價值時，希望吸引高端專業人士的公司應拋開按預先確定的標準（如工作經驗、上一職位的最後薪資等）清單進行篩選的做法。

個人的專業價值絕不僅僅是一張清單，相反，它包括應聘者的態度、個性契合度、價值觀、人脈和交際、領導能力、個人技能和天賦、成就、實力、心智以及許多其他素質和特質，這些因素一起構成了組織實現發展和取得成功所需的內在價值。

遺憾的是，即使許多公司承認優秀人才的價值遠超平均水平的人才，但它們仍會選擇簡單辦法，根據公司通常的招聘模式和行業工資，按照它們心目中的價值為優秀的應聘者設定薪資。而不介意於成本的公司則願意提供薪資方案，以此褒獎候選人的專業與個人價值；此類型公司將最終贏得頂尖人才，而不是普通型人才。

隨著本地及全球范圍內對高端專業人士的追逐日益加劇，在評估應聘者的價值時，人力資源行業必須摒棄一刀切的做法，將目光放得更遠。

職業，或只是一份工作？

《財富》500 強企業之所以能夠榜上有名，不僅僅是因為他們取得了巨大的財務成功，更是因為他們在員工培育上進行了大量投入。例如，在一家新晉“全球最佳雇主 100 強”、業界領先的管理咨詢企業，員工們可以自由設定自身的職業規劃。他們甚至可以從各種行業或熱點問題中選擇將要從事的領域，並確定在以后的時間裡如何行動或使工作逐漸具體化。

某些公司還為自己的員工提供贊助計劃，幫助他們提高教育水平或技能，甚至還為他們提供導師。這些導師的角色不是對員工進行評估，而是負責提供咨詢以及聆聽員工的心聲。在全球一家頂級網絡設備提供商，幾乎所有員工都是公司的股東。這些公司認為，員工是公司的命脈，因此公司致力於提高員工的個人水平及專業水平幫助。

毋庸置疑，員工的工作態度往往會影響到生產力和工作效率。一個感到自己受重視的員工可能工作時會更投入，因而更樂於在公司內部進行長期職業生涯規劃，並為公司的發展和成功做出自己的貢獻。相反，僅僅將工作視為為賬單支付手段的員工可能隻會應名點卯，只為等待月底的支票。對於這樣的員工而言，公司的目標與自己無關，對自己的工作崗位幾乎無主人翁精神可言。

你的公司在員工的專業發展上是否進行了時間和資金上的投入？他們的職業生涯規劃是否已為公司未來發展做好准備？他們是否感到自身是企業及其未來發展的一份子？公司對你的個人進步的全面關注是一個能夠區分職業生涯抑或僅是一份工作的因素，這通常也是公司能夠吸引哪種員工的決定因素。

管理者，或是領導者？

公司文化通常由管理層來帶動，人資從業人員正日益認識到高管領導能力是否能利用充滿活力的人力資本來創建高效企業的關鍵。

即使是在像新加坡這樣一個發達國家，許多管理者的領導力素質仍然有所匱乏，出人意料。員工經常被邊緣化，由他們的上司進行宏觀管理；在對員工進行的 離職調查訪談中，他們抱怨最多的問題是上司的任人唯親、上司當眾羞辱下屬、管理人員干涉員工工作以外的個人時間，以及設定離譜的截至期限。

專家們推崇的最新管理詞匯是“公僕型領導”概 念。它也從側面說明了當今有多少管理者正在進行的思想鬥爭，即承管理者的服務性，而不是高高在上，享受員工服務。為了獲得晉升，這些管理者在工作中非常努力；但在這一過程中，與晉升隨之而來的權力、金錢和褒獎也使得他們與曾幫助他們取得成功的員工們漸行漸遠。他們被自我迷惑了心智，開始以為領導就是為了獲得這一切。

要想成為一家業內公認的首選供應商、最受尊敬的雇主和最佳投資選擇，公司的人力資源部門就必須擔負起相關職責，用較強的人力管理技能武裝自己的管理層，提供領導力技能方面的培訓，確保塑造積極向上的企業文化，鼓勵員工發揮自己的最大潛能。