轉型時代下的領導力：從策略信念到團隊共識

近年來，隨著人工智慧快速發展、地緣政治局勢變化，以及國際貿易環境持續動盪，全球商業市場正進入高度不確定的新階段。在這樣的環境下，「轉型」已不再是企業為了回應單一挑戰而推動的階段性任務，而是組織經營的新常態。

然而，轉型並不只是調整組織架構、導入新系統或重新設計工作流程。當市場、消費模式與人才期待持續改變，領導者除了需要制定清晰的策略方向，更必須推動跨部門協作、調整組織文化並建立團隊共識，才能提升組織面對不確定性的敏捷度與韌性。

Robert Walters 臺灣 15 周年特別企劃聚焦「轉型時代下的領導力」。我們很榮幸邀請 Kimberly-Clark International Family Care 大中華區總經理 Angus Pan，分享其在組織轉型、跨國團隊管理與人才發展上的實務觀察與領導心法。

本篇文章將涵蓋以下三個面向：

• 企業在轉型常態化後面臨的關鍵挑戰
• 領導者如何推動策略落實與跨部門協作
• 如何培養能帶動改變的人才與領導團隊

當轉型從「量」的調整走向「質」的重塑

相較於過去，現今企業轉型的核心已逐漸從組織規模與效率的「量變」，走向企業定位與商業模式的「質變」。

過去企業推動轉型，多半聚焦於組織架構整併、資源重新配置與營運效率提升。然而，為了因應日益複雜的商業環境，現今的轉型除了追求策略綜效，更進一步涉及企業本質、品類範疇、核心產品組合與市場定位的全面重塑。

Angus 以企業定位與通路變化為例，進一步說明「量變」與「質變」之間的差異。首先，在定位上，Mars 早期與 Wrigley 整併時，兩家公司仍同屬糖果及巧克力品類，主要是在既有市場範疇內擴大規模。然而，當企業進一步併購 Kellanova，產品組合便產生更深層的變化，也使企業從原本的糖果公司，逐步轉型為涵蓋更多產品品類的全方位休閒零食公司。

通路端的變化，則以電子商務的快速崛起最為明顯。十年前，臺灣電商仍處於發展初期，許多企業尚未將其視為獨立的核心策略，相關業務往往由負責傳統通路的客戶經理兼任。然而，當疫情加速消費行為轉變，電商開始成為企業的重要成長支柱，不僅在組織架構上獨立運作，部分企業的電商負責人更直接向總經理匯報。

這些改變顯示，現今的轉型已不只是改善既有營運方式，而是重新思考企業未來將以什麼樣的定位、能力與商業模式參與市場競爭。

轉型策略落地最大的挑戰在於—「人」

面對持續成長與市場變動的壓力，轉型已成為許多組織的當務之急。然而，即使具備清晰的策略方向，真正進入執行階段時，仍可能面臨來自組織內部的阻力。

Angus 指出，組織架構調整、系統導入與流程重整等「硬體工程」固然不易，但只要投入足夠的時間與資源，通常都能逐步解決。真正影響轉型能否落地的關鍵，最終仍在於人。

轉型意味著打破既有習慣，而改變對任何人而言都不容易，高階主管也不例外。

回顧過去，Angus 坦言，即使身處管理階層，在組織轉型初期也難免產生不確定感。因此，領導者必須先建立自身信念，再協助團隊理解改變的必要性，並看見其對組織與個人的長遠價值。

在此過程中，溝通策略尤為關鍵。在不同地區的職場文化中，員工面對轉型時的反應與需求往往也不同。以Angus過去整合臺灣與香港市場的經驗為例，臺灣團隊通常更重視情感連結與心理感受，香港團隊則更聚焦於轉型原因、目的與實際成果。因此，領導者若能理解不同市場與團隊的差異，並因地制宜調整溝通方式，便能有效降低阻力，逐步凝聚共識。

從策略信念到在地願景，凝聚團隊轉型共識

在高度不確定的環境下，很難單靠職權推動改變。成功轉型的關鍵，往往在於領導者能否先建立自身信念，並將策略方向轉化為團隊可理解、可執行的共同目標。

當全球總部推動大型整併或轉型計畫時，團隊中的領導者需要理解決策背後的意圖，才能清楚說明轉型的理念與原因。Angus 建議，領導者可以嘗試站在全球執行長的角度思考：企業看見了哪些市場機會？為何此刻需要改變？這項決策將如何影響未來五年或十年的發展？

然而，理解全球策略只是第一步。領導者還需要根據在地市場特色，將策略轉化為團隊能認同的願景。清楚的在地願景就像指北針，讓團隊知道組織正朝哪裡前進，也理解自己的工作如何連結到整體轉型目標。

與此同時，在變因複雜的轉型過程中，領導者不需要掌握所有答案。適度展現脆弱性，坦承部分問題仍需要共同探索，反而更能建立信任，並鼓勵不同功能部門共同提出觀點與尋找解方。

領導者不需要掌握所有答案，但必須讓團隊清楚知道為什麼改變，以及組織正朝哪個方向前進。

聚焦任務優先順序、凝聚跨部門共識，推動轉型真正落地

企業轉型需要投入時間與資源，但領導者同時仍需面對短期營收與獲利壓力。Angus 表示，在短期成果與長期目標之間取得平衡時，誠信與合規始終是不可妥協的底線；在此基礎上，主管更需要持續檢視任務的優先順序，區分哪些工作需要立即執行（Do Now）、哪些可延後處理（Do Later），以及哪些應停止投入（Do Never）。

事實上，在轉型過程中，團隊常感到工作量不斷增加，其中一個原因是組織持續加入新任務，卻不敢停止既有工作。因此，領導者除了決定要做什麼，也必須有勇氣決定「不再做什麼」，才能為團隊創造真正推動轉型的空間。

這樣的任務取捨不只需要在團隊內部形成共識，跨部門之間也同樣重要。在矩陣式組織中，許多功能部門並不直接向在地總經理匯報，也可能受不同績效指標與專業目標影響。若缺乏共同方向，各部門即使投入大量資源，合作仍容易停留在表面。

對此，Angus 建議透過定期跨部門對焦，例如「高績效團隊合作工作坊」（High-performing Collaboration Workshop），協助主管團隊建立共同目標、釐清彼此的工作模式，並鼓勵健康的策略辯論。高績效團隊並不代表所有人永遠意見一致，而是能夠坦率表達不同觀點，並從多元專業中找出最佳解答。

健康的衝突不是為了證明誰是對的，而是為了提升整體決策品質。

從人才儲備到組織韌性，建立未來競爭力

轉型是企業面對市場變化的必要選擇，但真正推動改變的過程往往充滿挑戰。除了制定策略與建立協作機制，企業更需要提前辨識並培養能夠帶動改變的人才，為未來的長遠競爭力奠定基礎。

面對更加複雜的商業環境，組織需要的不只是能完成既定任務的人，而是同時具備策略思維、執行能力與影響力的領導者。Angus 指出，在辨識潛力人才時，他特別重視兩項關鍵特質：願意接受挑戰，以及願意表達自己的觀點。

而在人才培養上，實務歷練仍是最有效的方法之一。透過讓潛力人才離開原有的專業範疇，承擔不同通路、跨部門或區域型專案，進而協助他們建立更全面的商業視角。同時，領導者也應為他們創造能見度，例如讓其在全球或亞太區會議中分享專案進展、市場觀察或策略建議，藉此訓練溝通與影響能力，並拓展思維格局。

Angus 進一步指出，展望未來，企業能否成功推動轉型，最終將反映在營運表現，以及人才吸引與留任的能力上。真正具備策略思維與創新能力的人，通常希望加入能持續學習、勇於改變且方向清晰的組織。當企業無法提供這樣的環境，不僅更難吸引人才，也可能無法留住現有的核心成員。

在轉型成為日常的時代，領導者的責任不只是制定策略，而是建立信念、創造共識、調整優先順序，並培養一支能夠共同面對未知的團隊。唯有將轉型能力真正內化為組織文化與人才能力，企業才能在持續變動的市場中保持韌性，並為長期成長建立穩固基礎。

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