轉型時代下的領導力：凝聚共識，推動組織持續進化

近年來，隨著人工智慧快速發展、地緣政治局勢變化，以及國際貿易環境持續動盪，全球商業市場正進入高度不確定的新階段。在這樣的環境下，「轉型」已不再是企業為了回應單一挑戰而推動的階段性任務，而是組織經營的新常態。

然而，當轉型成為日常，真正的挑戰不只是制定策略方向，而是如何讓策略在組織內部被理解、被執行，並進一步轉化為持續進化的能力。從跨部門協作、流程優化到人才培養，領導者需要凝聚共同目標，建立清晰的溝通與協作機制，才能讓轉型不只停留在計畫或形式，而是真正落地於組織運作之中。

Robert Walters 臺灣 15 周年特別企劃聚焦「轉型時代下的領導力」。我們很榮幸邀請 Amway Taiwan Company Limited 台灣香港人力資源處長 Jacqueline Chien，分享其在組織轉型、團隊管理與人才發展上的實務觀察與領導心法。

本篇文章將涵蓋以下三個面向：

• 轉型常態化後，組織如何建立共識並推動策略落地
• 領導者如何透過跨部門協作與變革管理降低轉型阻力
• 企業如何培養能帶動改變的人才，並將轉型能力內化為組織文化

當轉型成為日常，組織與人才都需要持續進化的能力

過去，轉型往往被視為階段性專案，可能是每隔數年才進行一次的組織重整、系統導入或流程調整。然而，在市場變化加速、技術持續演進的現在，轉型已嵌入企業經營的日常。

現在的轉型，往往不是單一流程的改變，而是整體性的重塑。

全球供應鏈重組、技術能力升級、市場需求變化，以及 AI 所帶來的衝擊與機會，正持續推動企業重新檢視既有的組織架構、營運模式與人才布局。從藥廠、半導體到不同型態的代理商，許多企業都已開始推動各種形式的轉型，以回應快速變動且高度不確定的外部環境。

這也意味著，現今的轉型已不再只是單一流程或系統層面的調整，而是組織整體思維、運作模式與人才能力的持續進化。無論是組織或個人，都需要持續思考如何提升能力、調整工作方式，並建立面對改變的適應力與行動力。

「共識」是轉型策略落地的前提

許多企業在推動轉型時，並不缺乏清晰的策略方向；真正的挑戰，往往出現在策略進入執行階段後，組織內部是否能對轉型目標形成一致理解。

即使高階管理者清楚掌握轉型方向與長期目標，但當策略往下傳遞至不同部門與中階主管時，理解與詮釋便可能出現落差。一旦各部門對「為什麼轉型」與「到底要轉型什麼」沒有共識，資源配置、執行方式與成果期待便容易失焦。

以近年許多企業推動 AI 或數位轉型為例，有些部門可能認為，將紙本流程改為線上表單，就已經完成數位化。然而，真正需要檢視的，不只是流程能否被搬到線上，而是流程本身是否仍有必要、是否能被簡化，甚至是否應該重新設計。若缺乏對轉型目的與核心問題的共同理解，組織便容易只是將既有的低效率流程數位化，讓轉型停留在形式，而無法真正創造價值。

因此，管理團隊必須投入更多時間進行對焦，持續溝通轉型背後的目的、價值與優先順序。唯有建立共同理解，轉型策略才有機會真正落地，並轉化為可衡量的成果。

從各自優化到共同解題，提升跨部門協作成效

共識是策略落地的前提，而要讓轉型真正發生，還需要不同部門在同一目標下協同推進。轉型往往牽涉多個功能單位，但在實務上，各部門會因職責、系統與績效指標不同，而自然形成各自的工作邏輯。若缺乏共同判斷標準，即使每個部門都願意投入，最終仍可能只是各自優化自身流程，而非共同創造更好的整體結果。

以一項內部報帳流程調整專案為例，HR、IT 與財務部門都具備合作意願，卻仍習慣從自身專業與責任範圍出發：HR 認為政策已經足夠清楚，IT 強調系統原本就是如此設計，財務則必須確保流程符合相關規範。

然而，當各部門都只從自身立場判斷問題時，最終被犧牲的，往往是員工的整體使用體驗。對員工而言，流程不但繁瑣，也缺乏一致性；即使每個部門都完成了自己的任務，整體流程仍未真正被改善。

因此，真正有效的跨部門協作，關鍵在於回到共同目標，並從使用者角度重新檢視問題。當三個部門的主管共同討論哪些流程是真正必要的、哪些步驟可以被簡化，以及如何讓員工實際感受到改善時，合作才開始產生實質效益。最終，流程成功被簡化，員工滿意度也獲得明顯提升。

這樣的案例也反映出，轉型並不是一次性的調整，而是組織持續優化的過程。當流程從十個步驟簡化為五個步驟後，團隊自然會進一步思考，未來是否能再縮減為兩個步驟。也正因如此，轉型能力需要被內化為組織日常運作的一部分。

真正的跨部門協作，不是各自完成自己的任務，而是回到使用者需求，重新思考什麼才是最好的解法。

在不確定中管理變革、從傾聽建立團隊信任

當轉型成為常態，領導者需要具備的不再只是日常營運管理能力，而是「變革管理」的能力。當轉型不再只是單一縮編、擴張或整併，而是持續性的整體優化過程，領導者必須適時檢視市場變化與組織狀態，調整策略與執行方式，確保團隊不會在變動中失去焦點。

然而，轉型最終仍回到「人」本身。即使團隊成員理解改變的必要性，面對不確定性時，仍可能感到焦慮與不安。因此，真正有效的溝通，是在宣布策略方向的同時，透過持續傾聽與觀察，理解團隊的真實顧慮，並以更貼近團隊狀態的方式推動改變。

最好的溝通者，往往也是最好的傾聽者。

因此，推動轉型不必一開始就要求所有人立刻完全接受改變。更務實的做法，是先找到願意接受改變的「種子」，從小範圍開始試行，逐步建立信任與信心，再帶動更多團隊成員參與其中。在此過程中，領導者也需要持續提供支持與心理安全感，讓團隊知道，即使面對不確定性，大家仍然站在同一個團隊中，共同面對改變、持續前進。

從改變的種子到轉型人才，培養推動組織前進的力量

推動轉型需要從小範圍試行開始發揮影響力，企業也需要進一步辨識哪些人能成為帶動改變的種子，並透過有意識的培養，協助他們在未來承擔更關鍵的領導角色。

曾多次參與並推動組織轉型的 Jacqueline 指出，具備轉型潛力的人才，往往不只是能力出色，更能展現思考力、行動力與開放心態。他們會主動發現問題、提出不同做法，並整合資源推動改變；同時也願意承擔責任、接受不同觀點，並對結果負責。

轉型領導力的關鍵，不只在於能力，更在於主動思考與推動改變的行動力。

在人才培養方面，轉型領導能力並不是單靠課程就能建立，而是需要在實務情境中持續累積經驗。企業可以讓潛力人才從主導小型專案開始，或參與跨部門與區域性專案，透過不同合作模式，逐步提升整合能力、溝通能力與影響力。

從領導文化到組織文化，建立長期競爭力

展望未來，企業能否成功推動轉型，關鍵不只在於產業別、公司規模或資源多寡，而在於組織是否具備開放的領導思維，以及願意持續調整的文化。

很多人會認為，科技業轉型速度一定較快，或大型企業因資源充足而更容易推動改變。但實際上，真正決定轉型速度與成效的，往往是領導者是否願意傾聽、組織是否容錯，以及面對變化時能否快速調整方向與做法。

若組織缺乏容錯空間，員工便容易害怕犯錯，也不敢提出新想法；若領導者缺乏開放心態，不願意傾聽，也難以真正理解團隊面對的困難與需求。久而久之，組織便會逐漸失去自我調整與持續進化的能力。

相反地，成功轉型的企業，通常具備清晰的方向、良好的協作文化，以及持續學習與接受改變的心態。因為轉型並不是一次性的專案，而是一個持續調整與優化的過程。

在轉型成為日常的時代，領導者的責任不只是推動策略，更是建立共識、傾聽團隊，並培養一支能在不確定環境中持續進化的團隊。

唯有當轉型能力真正內化為組織文化，企業才能在持續變動的市場中保持韌性，持續創造長期成長。

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